何度かMinatoの事業として「デジタルコンサルティング」についてお話させていただきましたが、コンサルティングにも歴史があり、スタイルがあります。
以前Minatoが支援してもらっている経営コンサルの方より聞いた話が分かりやすく、かつMinatoはそれを聞く前からそのスタイルになっていたことが印象的でもありましたので、今回コンサルティングのスタイルについてご紹介させていただきます。
コンサルティングの歴史
コンサルティングにも歴史があると冒頭でお伝えしましたが、大きく３つの段階に分けられるそうです。
①コンサルティング1.0（創業期）
「コンサルの起源はアメリカ西部開拓時代に遡る。当時のコンサルタントは、酒場を開きたいならあの人に聞けと言われるような、経験を活かした「知恵袋」のような存在だった。グレイヘアーコンサルティング（経験に基づいたコンサルティング）の元祖ともいえる。」
さすがにこの頃を知る人は今の時代にはいませんが、起源としてはずいぶん昔から存在していたことに少々驚きを感じました。
コンサルティングというビジネスが確立したのはもっと後のことと勝手に思い込んでいたものですから何事も思い込みはダメだと自省です。
で、当時のコンサルティングのスタイル、ポイントは「自身の経験を活かした」という点でしょうか。
よって経験豊富なまさにグレイヘアーにもなるような年長者でないとできないということですね。
②コンサルティング2.0（成長期）
「1926年にマッキンゼー＆カンパニー会社は、companyではなくprofessional firmであり、企業の存続に関わる重要な案件のみを手がけるべきだというエリートとしてのコンサル像が定着した。ファクトベース（事実、データに基づいた）コンサルティングやフレームワークを使ったコンサルティングが主体。」
これは多くの方に馴染みあるコンサルティングのスタイルではないでしょうか。
アメリカだけでなく日本にもこのスタイルの大手コンサルティングファームは数多く存在しますし、私自身も最初にコンサルティングの方と一緒に仕事をしたのは元大手コンサルティングファームの方でした。
「ファクトベース」（懐かしい。。。）「フレームワーク」といった手法はコンサルティング領域において確立されていた点がこちらのスタイルのポイントですね。
（確かに、この手法であればコンサルタント自身の経験だけでなく、企業の経験がモノ言うので若き優秀なコンサルタントが活躍できるのも納得です。）
③コンサルティング3.0（成熟期）
「コンサル会社が巨大化し、人数が増えて、高級派遣型コンサルが普及する一方で、ときにはクライアントと合併会社を作るなど、自らリスクを取り、製品やサービスの試作品やプラットフォームまで作ってしまうようなイノベーション創出型のコンサルタントが求められている。」
こちらが現代のコンサルティングのスタイルとして確立されている（確立されつつある）ものとなります。
旧型（2.0）と比較するとこんな感じだそうです。
非常に分かりやすい！と個人的には思う比較表です。
Minatoのスタイル
Minatoのコンサルティングのスタイルはまさに「コンサルティング3.0」です。
よく「型にはめない」「ゼロから始める」と言っていますが、企業の課題は企業それぞれ、また実現すべき目的も根底はどの企業も同じところにあるかもしれませんが、それでも具体的な部分では異なります。
Minatoではご支援する企業の経営課題、組織課題も視野にIT戦略を組み立てていきますので、特に中小企業においてはこのスタイルが求められるのは必然ではないかと思います。
もちろんコンサルティング2.0にあるファクトベースとかを否定するつもりはありません。むしろ今の時代においても重要と思っています。
私の勝手なイメージですが2.0は「改善」を主体にしたコンサルティングで、3.0は「創造・創出」を主体にしたコンサルティングなので、DXが求められる今は3.0のスタイルでコンサルタントも支援する企業の一員として「協働」することが重要だと考えています。
（結果として「改善」になってもそれはそれで問題ないと思います。）
一方でこのスタイルだと事前に（コンサルティングの）価値を伝えづらいという側面があります。
事前に結果が見えているわけではないので、企業としてはそこに投資しづらいということです。
そこで企業にも時代とともに考え方を変えてもらう必要があると思っています。
それは・・・
①DXは自分事であり、やらなければいけないことと自覚する
②上記①を進めるためにはチームを作る必要がある
③上記②のチームの一角を担うのがCDO（チーフ・デジタル・オフィサー）
④上記③を社内の人材で担うにも多くの中小企業は現実がそれを許さない（いれば問題なし）
⑤外部のリソースを有効に活用する（事前に結果を求めるのではなく、自社の一員として活躍してもらうことに投資する = 人材採用と同じ理屈）
是非Minatoのような企業をうまく活用してください。
（自社の宣伝になってますね（笑））
コンサルティング4.0
コンサルティング4.0というものが世間であるんだかないんだか分かりませんが時代の変化は当然この先にも訪れますので、いずれ「コンサルティング4.0」というものが存在するんだろうと思います。
我々企業の多くはどちらかと言えば外部（市場や顧客ニーズなど）の変化に合わせて柔軟にビジネスを変化させることが重要です。
ダーウィンの言葉を借りれば「生き残る種とは、最も強いものではない。 最も知的なものでもない。 それは、変化に最もよく適応したものである」となります。
今後、外部がさらに変化を遂げてきたときMinatoのコンサルティングスタイルそのものも変化させていく必要があると思っていますが、一方でMinatoにとって根底にあるのは「誰のためのコンサルティングか？」であり、いかなるスタイルになろうともこの点は不変です。
「意識」を「知識」に、「知識」を「経験」に変えて自身の価値を高め、ITを通じてその価値で地方中小企業の経営を支え、地方経済の発展に貢献します。
Minatoのミッションとして掲げるものですが、コンサルティングのスタイルは一種の方法論の話であって根底には「Minatoの存在意義」とも言える上記が脈々と流れています。
まとめ
コンサルティングという分野にも歴史があって、それぞれの時代に合わせたスタイルが存在します。
またコンサルティングは、それこそ先人の知恵や経験が積み重なってできあがっているものでもあります。
一方で結果が事前に分かりづらい（保証されない）、○○コンサルティングといった横の分野も多岐に分かれるなど、ユーザー企業にはなかなか分かりづらい面も確かにあろうかと思います。
なので企業としてはやはり「目的」をしっかり見定めて、目的を達成するためにコンサルティングが自社に必要か不要かを見極めることが重要ですね。
コンサルティングに限らずITの多くも「費用対効果」して見るのか「投資対効果」で見るのかで受ける印象も変わってくるものですが、いずれにしても我々企業も見極める力が求められているということに変わりはありません。
・「費用対効果」→ 即時的に効果が発揮され、費用支出終了に伴い速やかに減衰もしくは消滅する効果（短期的な効果） → 結果が分かりやすい
・「投資対効果」→ 中長期に効果が発揮され、費用支出終了に伴い比較的緩やかに減衰していく効果（長期的な効果） → 結果が分かりづらい
雑談
コロナ感染者の数が依然増加傾向にあって、一向に落ち着く気配がないですね。
一部自治体ではまた外出自粛要請を出すようで。
私自身コロナ疲れというか、若干閉塞感を感じることは否めませんが、世間のこと、経済のこと、コロナの影響をダイレクトに受けて困まっている人が多くいることなどを考えるとそうは言ってられません。
来年もまた今年と同じような状況になってしまうと今年以上に深刻な状況になることは間違いなく、一刻も早いワクチンの開発などコロナの収束を望まずにいられませんね。
そう言えばコロナによる影響を大きく受ける航空業界、お隣韓国では「大韓航空がアシアナ航空買収」の記事を見て正直驚きを隠せませんでした。
日本でも以前にはJALの経営破綻があったり、勢いよくLCCが参入してきたりとただでさえ大きな変化が起こってきた航空業界において、このコロナによって余儀なくされる変化は日本国内にもどう訪れ、我々利用者にどう影響するのか、色々気になるところです。
今日もここまでお付き合いいただき、本当にありがとうございます。