【Minatoの事業】事業戦略（その１）

2020.9.8 事業について

株式会社Minato 代表取締役中明知也

さて前回までは計6回に渡り「デジタルコンサルティング」「CRM」とMinatoの事業について、ご紹介させていただきました。

今回からは事業紹介も一部含みますが、Minatoの事業戦略についてお話したいと思います。

「戦略なきは座して死を待つがごとし」なので、当たり前ですがMinatoでもちゃんと戦略を考えて（もちろんこれで終わりではなく、これからも戦略を考えていきます）事業を成長させていきたいと思っています。

今回はMinatoの「事業に対する考え方」をテーマにしたお話です。

事業の成長　4段階

有名なピーター・ドラッガーの「事業の成長4段階」は、私自身も妙に納得していてMinatoの事業を考えるときにいつも念頭に置くようにしています。

参考までにドラッガーの言葉から一部引用します。

事業を軌道に乗せるとき（創業期）

創業期は、０を１にする仕事です。情熱と営業だけで事業を伸ばしていくことができます。

しかし、お取引先も増え、人も増え、サービスの向上が求められるようになった頃に経営を疎かにしたままでいると、事業はそこで停滞してしまいます。会社を発展させていくために「経営チームをつくる準備」をはじめてください。

組織基盤をつくるとき（成長期）

成長期は１を２にする仕事です。

０を１にする仕事と勝手変わります。それに気が付かないでいると、伸びるはずの事業は思うように伸びていきません。

事業の成長は次から次へと新しい課題を運んできます。やがてその課題が事業の重荷になります。事業を推し進めていくのに経営チームは必須です。ぜひ、経営チームを機能させるように取り組んでください。

事業を進化させるとき（発展期）

経営チームがなければ、事業はやがて停滞します。この発展期は、事業は陳腐化しその実効性を失う時期です。

ゆえに、この時期は、「事業を進化させる」取り組みが主たる課題になります。この時にその取組みがあれば、危機を機会にすることができます。反面、安易に他の分野に手を広げる失敗を犯しやすいので要注意です。

経営理念を見直すとき（成熟期）

成熟期とは言葉を変えれば衰退期です。

この時期は、既存事業に工夫を加えながらも、どれだけ新規事業に労力を注ぐことが主たる課題です。「経営チームで事業を考える」ときです。

これは企業全体の話として考えることもできれば、事業単体で考えることもできると思いますが、まだまだMiantoもアーリーステージ（注）を過ぎたぐらいの段階で経営と事業は切っても切り離せない関係でもあるので、あまり細かいことは気にせず「何もしなければ経営（事業）はいずれ衰退する」という教訓だけは忘れないように心がけています。

（注）アーリーステージ

　　　起業して間もない、所謂「スタートアップ」の状態

Minatoの事業

Minatoには現在のところ事業と定義づけるものが４つあります。

①既存SI事業

②格安SIM事業

③デジタルコンサルティング事業

④CRM事業

それぞれが何期にあって何をなすべきか、常に考えなければいけない大事な経営テーマなわけですが（②の格安SIM事業の紹介は次回以降にさせてもらいますね）Minatoの場合はどれも衰退期にはまだまだだと思いますが、さらに経営を悩ましくするのはやはり「新型コロナ」による市場や就労といった取り巻く環境の激変にあります。

いつの時代も市場の変化に事業も臨機応変に対応していかなければ、ほっといても事業が成長していくということはありませんので、市場の変化に対応する事業を経営は常に考え、実行していくわけですが、今回はあまりの激変ぶりに困惑する企業も数多くあると思います。

（残念ながら衰退を超えてしまった企業もたくさん・・・）

ただ経営、経営と言っていますが、もはや経営だけの問題ではなく我々働く者すべてがこの激変した状況にどう対応していくのかは否が応にも考えざるを得ない根深いテーマとも言えます。（いつかくるだろう環境の変化がコロナをきっかけに急にきたわけですが、そのあまりの変わりように戸惑いは隠せずとも、これも現実として受け入れていくしかありません。）

そんな中でMinatoは創業から行ってきた「①既存SI事業」は新規拡大路線ではなく既存深耕路線へと舵を切ることにしました。

もちろん新規拡大を一切やらないというわけではなく、チャンスあれば獲得に動きますが、現状は新規拡大しようにも活動にはコロナリスクもあるし、そもそもその機会すらコロナ前に比べて激減している以上、考え方を変えて信頼関係が構築できている既存のお客様からの案件獲得に注力しようというわけです。

ただこれだけでは企業全体で考えれば不十分で（既存深耕すらうまくいく保証はどこにもありません）、やはり企業存続、事業継続のためには二の矢、三の矢は必要なことから②～④の事業を新たに展開していくことにしています。

事業の成長

そうすると①～④の事業は別々の戦略を打ち立てながらどんどん展開させていき、成長させていく必要があるわけですが、①～④の事業には親和性があります。

例えば③のデジタルコンサルティング事業をきっかけに①、②、④の事業へとつながる可能性は大いにありますし、その逆のパターンもありえます。

つまりどれかひとつの事業に注力するのではなく、それぞれの事業を社内で役割分担をはかりながら展開していくことが今非常に重要なこととしてみんなで取り組んでいます。（あくまでMinatoの場合です。選択と集中といった有力事業にリソースを注力するやり方もありますが、Minatoはまだまだその段階にはないと思っています。）

またそれぞれの事業は性質が異なります。

Minatoの強みを生かすのであれば「③デジタルコンサルティング事業」→「①既存SI事業」へと繋げること、もしくはそれぞれ個別で顧客（案件）獲得へと繋げるといったところですが、この両者は比較的「分かりづらい」「差別化しづらい」という性質があります。

一方で「②格安SIM事業」と「④CRM事業」は分かりやすい反面、競合他社も多く群雄割拠の状態であるがゆえにこちらも「差別化しづらい」性質もあります。

なので、例えば分かりやすい②と④をきっかけに①や③に繋げていくなど（①、③があることで差別化にもなるし）Minatoでは組み合わせによる相乗効果を狙うことに重きを置いていて、そのためにはそれぞれの事業が持つ性質をちゃんと理解しながら事業の成長を考えていくことが非常に重要としています。